ساختار سازمانی نوآورانه اپل چگونه است؟

اپل بدلیل نوآوری‌های خود در سخت‌افزار، نرم‌افزار و خدمات شناخته‌شده است. به لطف فعالیت آنها، از ۸۰۰۰ کارمند و ۷ میلیارد دلار درآمد در سال ۱۹۹۷ (سال بازگشت استیوجابز) به ۱۳۷۰۰۰ کارمند و ۲۶۰ میلیارد دلار درآمد در سال ۲۰۱۹ افزایش یافت. ساختار سازمانی و مدل رهبری خاص استیوجابز که بسیار کمتر شناخته شده است، نقش مهمی در موفقیت نوآوری این شرکت ایفا کرد.

زمانی که جابز به اپل بازگشت، ساختاری معمولی برای شرکتی در اندازه و وسعت آن داشت. این واحد به واحدهای تجاری تقسیم شد که هر کدام وظایف P&L خاص خود را داشتند. مدیران کل گروه محصولات مکینتاش، بخش لوازم اطلاعاتی و بخش محصولات سرور (iCloud) را مانند دیگر واحدها اداره می کردند. مدیران تمایل داشتند با یکدیگر به ویژه بر سر قیمت های تجاری مبارزه کنند. جابز با اعتقاد به اینکه مدیریت کلیشه‌ای، نوآوری را خفه کرده است، در اولین سال بازگشت خود به عنوان مدیرعامل، مدیران کل همه واحدهای تجاری را (در یک روز) اخراج کرد، کل شرکت را تحت یک P&L قرار داد و بخش‌های عملکردی متفاوت را ترکیب کرد. واحدهای تجاری به یک سازمان عملکردی تبدیل شدند. یعنی سازمانی که در آن عملکرد افراد مهم است.

P&L مخفف Profit and Loss است که صورت سود و زیان (P&L) یا صورت عملیات، یک گزارش مالی است که خلاصه ای از درآمدها، هزینه ها، و سود/زیان یک شرکت را در یک دوره زمانی معین ارائه می کند. بیانیه P&L توانایی یک شرکت برای تولید فروش، مدیریت هزینه ها و ایجاد سود را نشان می دهد.

اتخاذ یک ساختار که در آن عملکرد افراد مورد توجه قرار میگیرد، ممکن است برای شرکتی به بزرگی اپل در آن زمان تعجب آور نباشد. چیزی که شگفت‌انگیز است (در واقع، قابل توجه است) این است که اپل امروزه آن را حفظ کرده است، گرچه این شرکت از نظر درآمد تقریباً 40 برابر بزرگ‌تر از سال 1998 و بسیار پیچیده‌تر از سال 1998 است. معاونان ارشد مسئول وظایف هستند، نه محصولات. مدیرعامل در ساختار سازمانی اپل (استیوجابز و حتی تیم کوک فعلی) تنها جایگاهی که دارد در نقطه طلاقی همه واحدهاست یعنی مارکتینگ، مهندسی، و … در واقع، علاوه بر مدیر عامل، شرکت بدون هیچ مدیر دیگری نیز میتواند کارکند: افرادی که کل فرآیند را از توسعه محصول، از طریق حجم فروش کنترل می‌کنند و بر اساس بیانیه P&L فعالیت آنها مورد بررسی قرارمیگیرد.

تاریخچه کسب و کار و تئوری سازمانی این موضوع را نشان می دهد که وقتی شرکت‌ها بزرگ و پیچیده می شوند، باید از یک ساختار عملکردی به یک ساختار چندبخشی تغییر جهت دهند تا مسئولیت پذیری و کنترل را همسو کنند و از ازدحام (که زمانی رخ می دهد که تصمیمات بی‌شماری در نمودار سازمانی به سمت بالا سرازیر شوند) جلوگیری کنند. دادن کنترل کامل بر عملکردهای کلیدی به رهبران واحدهای تجاری این امکان را میدهد تا بهترین کار را برای برآورده کردن نیازهای مشتریان واحدهای خود و به حداکثر رساندن نتایج آنها انجام دهند و مدیرانی را که بر آنها نظارت می کنند را قادر می سازد تا عملکرد آنها را ارزیابی کنند. همانطور که آلفرد چندلر، مورخ مدرسه بازرگانی هاروارد، مستند کرد، شرکت‌های آمریکایی مانند دوپونت و جنرال موتورز در اوایل قرن بیستم از ساختاری کاربردی به ساختاری چندبخشی حرکت کردند. در نیمه دوم قرن، اکثریت قریب به اتفاق شرکت های بزرگ از این روش پیروی کردند. اپل ثابت می‌کند که این رویکرد مرسوم ضروری نیست و این ساختار عملکردی ممکن است به نفع شرکت‌هایی باشد که با تغییرات تکنولوژیکی عظیم و تحولات صنعتی روبرو هستند.

تعهد اپل به یک سازمان عملکردی به این معنا نیست که ساختار آن ثابت مانده است. با افزایش اهمیت هوش مصنوعی و سایر حوزه های جدید، این ساختار تغییر کرده است. در اینجا ما در مورد مزایای نوآوری و چالش‌های رهبری مدل سازمانی متمایز و همیشه در حال تحول اپل بحث می‌کنیم که ممکن است برای افراد و شرکت‌هایی که می‌خواهند درک بهتری از نحوه موفقیت در محیط‌هایی که به سرعت در حال تغییر هستند، مفید باشد.

چرا یک سازمان عملکردی؟

هدف اصلی اپل ایجاد محصولاتی است که زندگی روزمره مردم را غنی می کند. این نه تنها شامل توسعه دسته‌بندی‌های محصولات کاملاً جدید مانند آیفون و اپل واچ، بلکه نوآوری مداوم در آن دسته‌ها نیز می‌شود. شاید هیچ ویژگی محصولی، تعهد اپل به نوآوری مداوم را بهتر از دوربین آیفون منعکس نکند. زمانی که آیفون معرفی شد، در سال 2007، استیو جابز در مراسم سالانه برای رونمایی از محصولات جدید، تنها 6 ثانیه را به دوربین خود اختصاص داد. از آن زمان، فناوری دوربین آیفون با جریانی از نوآوری ها به صنعت عکاسی کمک کرده است: تصویربرداری با دامنه دینامیکی بالا (2010)، عکس های پانوراما (2012)، فلاش True Tone (2013)، تثبیت کننده تصویر اپتیکال (2015)، دوربین با لنز دوگانه. (2016)، حالت پرتره (2016)، نورپردازی پرتره (2017)، و حالت شب (2019) تنها تعدادی از بهبودها دوربین‌های آیفون هستند.

رهبران اپل به تخصص عمیق، غوطه ور شدن در جزئیات و بحث های مشترک بین همدیگر نیاز دارند.

برای ایجاد چنین نوآوری هایی، اپل بر ساختاری متکی است که بر تخصص عملکردی متمرکز است. اعتقاد اساسی آن این است که کسانی که بیشترین تخصص و تجربه را در یک حوزه دارند باید حق تصمیم گیری برای آن حوزه داشته باشند. این مبتنی بر دو دیدگاه است:

اول، اپل در بازارهایی رقابت می‌کند که نرخ تغییرات و اختلالات فناوری در آن بالا است، بنابراین باید به قضاوت و شهود افرادی که دانش عمیقی از فناوری‌ها دارند تکیه کند. مدت‌ها قبل از اینکه بتواند بازخورد بازار و پیش‌بینی‌های دقیق بازار را دریافت کند، باید در مورد اینکه کدام فناوری‌ها و طرح‌ها در گوشی‌های هوشمند، رایانه‌ها و غیره موفق می‌شوند، شرط‌بندی کند. تکیه بر کارشناسان فنی به جای مدیران کل، شانس بازدهی آن شرط بندی ها را افزایش می دهد.

دوم، اگر اهداف کوتاه مدت سود و هزینه، معیارهای اساسی برای قضاوت برای رشد اپل باشد، تعهد اپل به ارائه بهترین محصولات، کاهش می یابد . به طور قابل توجهی، پاداش مدیران ارشد R&D بر اساس اعداد عملکرد شرکت است تا هزینه ها یا درآمد حاصل از محصولات خاص. بنابراین تصمیم‌گیری در مورد محصول تحت فشار مالی گرفته نمیشوند. تیم مالی در جلسات نقشه راه محصول تیم‌های مهندسی، شرکت نمی‌کند و تیم‌های مهندسی نیز در تصمیم‌گیری قیمت‌گذاری شرکت ندارند.

منظور ما این نیست که بگوییم اپل هنگام تصمیم‌گیری درباره اینکه کدام فناوری‌ها و ویژگی‌ها را دنبال کند، هزینه‌ها و اهداف درآمدی را در نظر نمی‌گیرد. این کار را می‌کند، اما به روش‌هایی که با شرکت‌های متعارف سازمان‌یافته متفاوت است. به جای استفاده از اهداف کلی هزینه و قیمت به عنوان پارامترهای ثابت برای انتخاب طراحی و مهندسی، از رهبران تحقیق و توسعه انتظار دارد که منافع این انتخاب ها را برای کاربران در مقابل هزینه‌های تولید بسنجند.

در یک سازمان عملکردی مانند اپل، شهرت فردی و تیمی به عنوان مکانیزم کنترلی در شرط بندی عمل می‌کند یعنی چقدر یک فرد میتواند شرطبندی برد یک محصول را پیش‌بینی کند. یکی از نمونه‌های آن معرفی دوربین دو لنز با حالت پرتره در آیفون 7 پلاس در سال 2016 است. این یک شرط بزرگ بود که تأثیر دوربین بر روی کاربران به اندازه کافی زیاد باشد طوری که هزینه قابل توجه آن را توجیه کند.

پل هوبل، رهبر ارشد که نقش اصلی را در پروژه‌ی دوربین حالت پرتره ایفا می کرد، گفت: «پیشنهاد دوربین پرتره به علاوه افزایش هزینه، ریسک زیادی برای ما داشت و مثل راه رفتن روی یخ بود»، به این معنی که او و تیمش ریسک بزرگی را انجام می دادند: اگر کاربران تمایلی به پرداخت مبلغ بیشتر بابت دوربین پرتره نداشتند، تیم به احتمال زیاد دفعه بعد که ویژگی جدیدی برای آیفون پیشنهاد می‌کرد، اعتبار کمتری داشت. دوربین یک ویژگی تعیین کننده برای آیفون 7 پلاس بود و موفقیت آن باعث افزایش شهرت هوبل و تیمش شد.

زمانی که رهبران تصمیم‌گیرنده افرادی هستند که در حوزه‌های خود تخصص عمیقی دارند، به‌جای اینکه مدیران کل عمدتاً برای رسیدن به اهداف فروش پاسخگو باشند، برقراری تعادل درست، بین هزینه‌ها و ارزش افزوده در جهت بهبود تجربه کاربر، آسان‌تر است. در حالی که اصل بنیادی ساختار اکثر شرکت‌ها، همسوسازی مسئولیت پذیری و کنترل آن است، اصل بنیادی یک سازمان عملکردی، همسوسازی تخصص و حق تصمیم گیری در مورد آن است.

بنابراین ارتباط بین نحوه سازماندهی اپل و نوع نوآوری هایی که تولید می کند واضح است. چندلر میگوید “ساختار از استراتژی پیروی می‌کند” ولی اپل از ساختاری که اکثر شرکت‌ها استفاده میکنند، استفاده نمیکند.

حال بیایید به مدل رهبری اپل بپردازیم.

۳ ویژگی رهبران اپل

از زمانی که استیو جابز سازمان عملکردی را پیاده‌سازی کرد، از مدیران اپل در هر سطحی، از معاون ارشد به پایین، انتظار می‌رفت که سه ویژگی کلیدی رهبری را داشته باشند:

• تخصص عمیق که به آنها اجازه می‌دهد به طور معناداری در تمام کارهایی که در وظایف فردی خود انجام می‌شود مشارکت کنند.
• غوطه ور شدن در جزئیات آن عملکردها
• تمایل به بحث مشترک سایر کارکردها در طول تصمیم گیری جمعی.

زمانی که مدیران این ویژگی ها را داشته باشند، تصمیمات به شیوه ای هماهنگ توسط افرادی که واجد شرایط لازم برای اتخاذ آن ها هستند، گرفته می شود.

تخصص عمیق

اپل شرکتی نیست که در آن مدیران کل بر مدیران متخصص نظارت کنند. بلکه شرکتی است که در آن متخصص‌ها، تخصص‌ها را مدیریت می‌کنند. در اپل پیش‌فرض این است که آموزش مدیریت به یک متخصص خیلی ساده‌تر از آموزش تخصص به یک مدیر است. در اپل، متخصص‌های سخت‌افزار، سخت‌افزار را مدیریت میکنند، متخصصان نرم‌افزار، نرم‌افزارها را (و خلاف آن را نمیتوانید ببینید) این رویکرد باعث میشود که تخصص‌های به‌روز در جایگاه‌های بالای سازمانی قرار بگیرند. رهبران اپل بر این باورند که استعدادهای دنیا می خواهند برای متخصص‌های با استعداد کار کنند. مانند پیوستن یک فرد با استعداد به یک تیم ورزشی است که می‌تواند از اعضای آن تیم یاد بگیرد و در آینده در بهترین تیم‌ها بازی کند.

در اوایل شرکت اپل، استیو جابز این ایده را پذیرفت که مدیران اپل باید در حوزه مدیریت خود متخصص باشند. او در مصاحبه‌ای در سال 1984 گفت: «ما تجربه‌ی استخدام مدیران را داشتیم، زمانی که از بیرون، شرکت را نگاه کردیم گفتیم: ما یک شرکت بزرگ خواهیم شد، بیایید مدیران حرفه‌ای را استخدام کنیم. ما یک دسته از مدیران حرفه ای را استخدام کردیم، شاید باور نکنید ولی اصلا این ایده کار نمی کرد….آنها می دانستند چگونه مدیریت کنند، اما نمی دانستند چگونه کارها را انجام دهند. می دانید چه چیز جالب بود؟ می دانید بهترین مدیران چه کسانی هستند؟ آن‌ها مشارکت‌کنندگان بزرگی هستند که هرگز نمی‌خواهند مدیر شوند، اما تصمیم می‌گیرند که باید باشند، زیرا هیچ کس دیگری نمیتواند به خوبی آن‌ها کارها را انجام دهد.»

روسنر با سابقه مدیریت شرکت‌های برجسته نرم‌افزاری، از سال ۲۰۰۱ به اپل پیوست و نتیجه فعالیت‌های او شد نرم‌افزارهای کاربردی و محبوب مک بوک و آیفون به نام‌های: Numbers, Pages, iMovie, GarageBand, News  و Keynote . اینگونه است که یک فرد متخصص که سمت مدیریت نیز دارد میتواند چنین خروجی‌هایی داشته باشد.

در یک سازمان عملکردی مانند اپل، متخصص‌ها که یک تخصص را پیش میبرند، صندلی‌هایشان را کنار هم میگذارند تا از هم یادبگیرند. برای مثال بیش از ۶۰۰ متخصص در زمینه سخت‌افزار دوربین در یک جا تحت نظر گاهام تاونسند (متخصص با استعداد و البته مدیر) فعالیت میکنند. از آنجایی که آیفون، آی‌پد، مک‌بوک همگی دوربین دارند، همگی روی همه دوربین ها کار میکنند و سعی میکنند مشکلات دوربین‌ها را در همه دستگاه‌ها حل کنند و تکنولوژی به آن اضافه کنند. اگر اپل آن‌ها را جدا میکرد و در هرکدام را در واحد جداگانه قرار میداد، این سینرژی هیچوقت بوجود نمی‌آمد و آنها نمیتوانستند با این سرعت پیشرفت کنند.

غوطه‌ور شدن در جزیات

یکی از اصولی که در اپل وجود دارد این است که «رهبران باید جزئیات سازمان خود را سه سطح پایین تر بدانند»، زیرا این برای تصمیم گیری سریع و مؤثر در همه‌ی سطوح ضروری است. اگر مدیران بدون دانستن جزئیات در یک جلسه تصمیم گیری شرکت کنند، تصمیم یا باید بدون جزئیات گرفته شود یا به تعویق بیفتد. مدیران داستان‌های مختلفی در مورد ارائه‌هایی برای رهبران ارشد می‌گویند که در سلول‌های صفحه‌گسترده، خطوط کد، یا نتایج آزمایشی روی یک محصول تحقیق می‌کنند. مدیران برای متوجه شدن جزئیات، گاهی اوقات به اسناد میروند یا خط به خط کدها را بررسی میکنند یا بر روی محصولات فیزیکی تست‌هایی انجام میدهند.

البته، رهبران بسیاری از شرکت ها اصرار دارند که آنها و تیم هایشان در جزئیات غوطه ور هستند. اما تعداد کمی از سازمان ها با اپل برابری می کنند. در نظر بگیرید که چگونه رهبران ارشد اپل به شکل دقیق گوشه های گرد محصولات توجه زیادی دارند. روش استاندارد برای گرد کردن گوشه‌ها استفاده از یک قوس دایره‌ای بر یک جسم مستطیلی است. در مقابل، رهبران اپل بر روی منحنی‌های آیفون و … پیوسته پافشاری می کنند، که در نتیجه شکلی به وجود می آید که در جامعه طراحی به عنوان “squircle” شناخته می شود: شیب نرمی که تند نیست. تفاوت ظریف است و اجرای آن صرفاً یک فرمول ریاضی پیچیده‌تر نیست. اپل از رهبران عملیات اپل می‌خواهد که برای تولید میلیون‌ها آیفون و سایر محصولات فقط با کمک شیب اختصاصی squircles، ساخت گوشه‌‌های بسیار دقیق را متعهد شوند. این غوطه ور شدن عمیق در جزئیات فقط یک نگرانی نیست که به افراد سطح پایین منتقل شود، این موضوع در سطح رهبری مرکزی هم است.

داشتن رهبرانی که در حوزه‌های خود متخصص هستند و می‌توانند عمیقاً وارد جزئیات شوند، پیامدهای عمیقی برای نحوه اداره اپل دارد. رهبران می توانند موضوع را تحت فشار قرار دهند، بررسی کنند و بو بکشند. آنها می دانند که کدام جزئیات مهم هستند و توجه خود را به کجا متمرکز کنند. بسیاری از افراد در اپل، کار برای متخصصانی که راهنمای بهتری هستند را آزادی بخش و حتی هیجان‌انگیز می‌دانند. همه با هم می توانند برای انجام بهترین کار، در واحد انتخابی خود، تلاش کنند.

تمایل به مناظره مشترک

اپل صدها تیم تخصصی در سراسر شرکت دارد که ممکن است ده‌ها نفر از آنها حتی برای یک جزء کلیدی از یک محصول جدید مورد نیاز هستند. به عنوان مثال، دوربین دو لنز با حالت پرتره نیاز به همکاری بیشتر از 40 تیم متخصص مستقل داشت: طراحی سیلیکونی، نرم افزار دوربین، مهندسی قابلیت اطمینان، سخت افزار سنسور حرکت، مهندسی ویدئو، حرکت هسته و طراحی حسگر دوربین تعداد کمی از قسمت‌های یک دستگاه آیفون است. چگونه اپل محصولاتی را که نیاز به چنین هماهنگی دارند توسعه داده و روانه‌ی بازار میکند؟ پاسخ، مشارکت واحدها است. از آنجا که هیچ عملکردی به تنهایی مسئول یک محصول یا خدمات نیست، همکاری متقابل بسیار مهم است. در حقیقت شما نباید تیم‌های داخلی بیزینس خود را جدا از هم قراردهید، همکاری آنها باهم باعث ارائه‌ی یک محصول یا خدمت خوب از جانب شما میشود.

وقتی بحث‌های مشارکتی به بن‌بست می‌رسند، مدیران سطوح بالاتر (مثلا مدیر عامل و معاونان ارشد) به‌عنوان کسانی که میخواهند رای‌های مساوی ۲ نظر را بشکنند و به آن جهت دهند، وارد عمل می‌شوند. انجام این کار با سرعت کافی و توجه کافی به جزئیات، حتی برای بهترین رهبران نیز چالش برانگیز است، و این موضوع را بیش از پیش مهم می کند که «این شرکت به چه کسی سمت مدیر ارشد میدهد؟»

با این حال، با توجه به اندازه و وسعت اپل، حتی تیم اجرایی می تواند تنها تعداد محدودی از بن بست ها را حل کند. وابستگی‌های زیاد به این معنی است که روابط ناکارآمد با همتایان در سطوح معاونت و مدیر در واحد‌های مختلف، این پتانسیل را دارد که نه تنها پروژه‌های خاص، بلکه کل شرکت را تضعیف کند. در نتیجه، برای اینکه افراد در یک عملکرد به یک موقعیت بالا دست یابند و در آن باقی بمانند، باید همکاری‌های بسیار مؤثری با بقیه اعضا داشته باشند.

این بدان معنا نیست که کارمندان نمی توانند دیدگاه های خود را بیان کنند. از رهبران انتظار می رود که دیدگاه های قوی و مستدل داشته باشند و قویاً از آنها دفاع کنند، در عین حال مایل به تغییر عقیده خود با ارائه شواهدی مبنی بر بهتر بودن نظرات دیگران داشته باشند. البته انجام این کار همیشه آسان نیست. توانایی یک رهبر برای هم نگرش بودن با بقیه، توسط دو چیز تسهیل می شود:

1. درک عمیق و تعهد به ارزش های شرکت و هدف مشترک
2. تعهد به جداسازی یک مسیر صحیح از یک مسیر سختی که دشواری آن مانع از اجرای آن میشود

توسعه حالت پرتره آیفون نشان‌دهنده توجه متعصبانه به جزئیات در سطح رهبری، بحث‌های مشارکتی شدید بین تیم‌ها و قدرت یک هدف مشترک برای جهت‌دهی و در نهایت حل و فصل بحث‌ها است. در سال 2009، هوبل ایده توسعه یک ویژگی آیفون را داشت که به مردم اجازه می‌داد عکس‌های پرتره با بوکه بگیرند (اصطلاحی ژاپنی که به تار شدن دلپذیر پس‌زمینه اشاره دارد) که کارشناسان عکاسی معمولاً آن را بالاترین کیفیت می‌دانند. در آن زمان فقط دوربین‌های گران‌قیمت تک لنز رفلکس می‌توانستند چنین عکس‌هایی بگیرند، اما هوبل فکر می‌کرد که با طراحی لنز دوگانه و تکنیک‌های پیشرفته محاسباتی‌عکاسی، اپل می‌تواند این قابلیت را در آیفون اضافه کند. ایده او به خوبی با هدف اعلام شده تیم دوربین همخوانی داشت: «اکثر افراد در بیشتر مواقع میخواهند عکس‌های خوب و باکیفیت بگیرند و حاضرند بابت آن بهای بیشتری بپردازند ».

هنگامی که تیم برای تبدیل این ایده به واقعیت کار می کرد، چندین چالش ظاهر شد. اولین تلاش‌ها تصاویر پرتره شگفت‌انگیزی را تولید کردند، اما همچنین تعدادی عکس شکست خورده هم داشتند که در آن‌ها الگوریتم دوربین، قادر به جداسازی بین جسم مرکزی در حالت برجسته (مثلاً یک چهره) و پس‌زمینه در حال تار شدن نبود. به عنوان مثال، اگر قرار بود از پشت سیم فنس از چهره فردی عکس گرفته شود، نمی‌توان الگوریتمی ساخت که سیم فنس را با همان وضوح سیم فنس که در جلوی آن قرار دارد، در کنار صورت ثبت کند. متاسفانه سیم کناری به اندازه پس زمینه تار میشد.

شاید بتوان گفت: «کی به این مورد سیم فنس اهمیت می دهد؟ این بسیار نادر است.” برای این تیم، کنار گذاشتن موقعیت‌های نادر یا شدید (چیزی که مهندسان آن را موارد گوشه می‌نامند) استاندارد مهندسی سخت‌گیرانه اپل را نقض می‌کند. آنها یک اصلی دارند به نام مصنوعات صفر، به این معنی که «تکنولوژی نباید هیچ تغییر ناخواسته‌ای را در فرآیند دیجیتالی یک چیز ایجاد کند.” مایرا هاگرتی، معاون نرم‌افزار حسگر و نمونه‌سازی UX (که بر تیم‌های سیستم‌افزار و الگوریتم نظارت داشت) به یاد می‌آورد که موارد گوشه‌ای باعث «بسیاری از بحث‌های سخت» بین تیم دوربین و سایر تیم‌های مرتبط میشود. سباستین مارینو-مس، معاونی که تیم نرم‌افزار دوربین در نهایت به او گزارش داد، تصمیم گرفت انتشار این ویژگی را تا سال بعد به تعویق بیاندازد تا به تیم فرصت دهد تا به موارد شکست خورده، بهتر رسیدگی کند – هوبل اذعان می‌کند که این ویژگی «قرصی سخت برای خوردن» است.

برای به دست آوردن توافق در مورد استانداردهای کیفیت، تیم های مهندسی از رهبران ارشد طراحی و بازاریابی دعوت کردند تا با یکدیگر ملاقات کنند و تصور کردند که آنها دیدگاه جدیدی ارائه خواهند کرد. رهبران طراحی حساسیت هنری بیشتری به بحث وارد کردند و پرسیدند: “چه چیزی یک پرتره زیبا را می سازد؟” برای کمک به ارزیابی مجدد استاندارد مصنوعات صفر، آنها تصاویری از عکاسان پرتره بزرگ جمع آوری کردند. آنها از جمله خاطرنشان کردند که این عکس ها اغلب دارای تاری در لبه های صورت اما وضوح در چشم ها هستند. بنابراین آنها تیم های الگوریتم را مجبور به دستیابی به همان کیفیت عکس‌های واقعی پرتره کردند. وقتی تیم ها موفق شدند، می دانستند که استاندارد قابل قبولی دارند.

مشکل دیگری که به وجود آمد، امکان پیش نمایش یک عکس پرتره با پس زمینه تار بود. تیم دوربین این ویژگی را طوری طراحی کرده بود که کاربران تنها پس از گرفتن عکس‌های خود بتوانند اثر آن را روی عکس‌های خود ببینند، اما تیم طراحی رابط انسانی (HI) به عقب رانده شد و اصرار داشت که کاربران باید بتوانند «پیش‌نمایش زنده» را ببینند و در مورد نحوه انجام تنظیمات قبل از گرفتن عکس راهنمایی دریافت کنند. جانی منظر، یکی از اعضای تیم HI، یک دمو به تیم دوربین داد. تاونسند به ما گفت: «وقتی نسخه نمایشی را دیدیم، متوجه شدیم که این همان کاری است که باید انجام دهیم. اعضای تیم سخت‌افزار دوربین او مطمئن نبودند که می‌توانند این کار را انجام دهند، اما دشواری بهانه‌ای قابل قبول برای عدم ارائه آنچه که به وضوح یک تجربه کاربری بهتر است، نبود.» پس از ماه‌ها تلاش مهندسی، یکی از سهامداران کلیدی، تیم مهندسی ویدیو (مسئول نرم‌افزار سطح پایینی که عملکرد حسگر و دوربین را کنترل می‌کند) راهی را پیدا کرد و این همکاری نتیجه داد. حالت پرتره در بازاریابی اپل برای آیفون 7 پلاس نقش اساسی داشت. این دلیل اصلی انتخاب کاربران برای خرید و لذت بردن از استفاده از تلفن، آنهم با قیمت بیشتر از همیشه بود.

همانطور که این مثال نشان می‌دهد، بحث مشترک اپل شامل افرادی از عملکردهای مختلف است که مخالف همدیگر هستند، ایده‌ها را پس می‌زنند، ترویج یا رد می‌کنند، و ایده‌های یکدیگر را برای ارائه بهترین راه‌حل‌ها، ادغام می‌کنند. این نیاز به نگرش باز از سوی رهبران ارشد دارد. همچنین از آن رهبران می‌خواهد که همکارانشان را در زمینه‌های دیگر تشویق کنند یا بر آنها تأثیر بگذارند تا در دستیابی به اهدافشان، با تیم‌های دیگر مشارکت کنند.

در حالی که تاونسند مسئول عالی بودن دوربین است، او به ده ها تیم دیگر نیاز داشت (که هر کدام لیست بلندبالایی از تعهدات خود را داشتند) تا زمان و تلاش خود را در پروژه حالت پرتره صرف کنند. یک اصل در اپل که به عنوان مسئولیت پذیری بدون کنترل شناخته می شود این است که: شما مسئول موفقیت پروژه هستید حتی اگر همه تیم های دیگر را کنترل نکنید. این فرآیند می تواند سخت باشد اما نتایج عالی به همراه داشته باشد. “به هم ریختگی خوب” زمانی اتفاق می افتد که تیم های مختلف با یک هدف مشترک کار می کنند، مانند پروژه حالت پرتره. “به هم ریختگی بد” زمانی رخ می دهد که تیم ها برنامه های خود را ناهماهنگ حتی جلوتر از اهداف مشترک پیش ببرند. کسانی که با آشفتگی بد همراه می‌شوند و رفتار خود را تغییر نمی‌دهند یا نمی‌توانند تغییر دهند، از پست‌های رهبری حذف می‌شوند، اگر نه به طور کلی از اپل اخراج میگردند.

رهبری در سطوح بالا

روش سازماندهی اپل در دو دهه گذشته منجر به نوآوری و موفقیت فوق العاده ای شده است. در حالی که قطعاً بدون چالش نبوده است، به ویژه با توجه به افزایش درآمدها و تعداد کارمندان از سال 2008 تا کنون.

با رشد شرکت، ورود به بازارهای جدید و حرکت به سمت فناوری های جدید، ساختار عملکردی و مدل رهبری آن باید تکامل می یافت. تصمیم گیری در مورد نحوه سازماندهی زمینه های تخصصی برای ایجاد بهترین همکاری و تصمیم گیری سریع، مسئولیت مهم مدیرعامل بوده است. تنظیماتی که تیم کوک در سال های اخیر انجام داده است شامل تخصیص عملکرد سخت افزار به مهندسان سخت افزار و فن آوری های سخت افزاری است. افزودن هوش مصنوعی و یادگیری ماشین به عنوان یک حوزه کاربردی؛ و انتقال رابط انسانی به خارج از نرم افزار برای ادغام آن با طراحی صنعتی، ایجاد یک عملکرد طراحی یکپارچه.

چالش دیگری که رشد سازمانی ایجاد می کند، فشاری است که بر چند صد مدیر و معاون و تیم اجرایی وارد می کند. اگر اپل بخواهد اندازه سازمان خود را توسعه دهد تا تعداد و هر جزئیاتی که دوست دارد صاحب رهبر باشد، شرکت باید تعداد رهبران ارشد را به شدت افزایش دهد و همکاری‌هایی را ایجاد کند.

با آگاهی از این مشکل، اپل در مورد محدود کردن تعداد پست های ارشد برای به حداقل رساندن تعداد رهبران، کاملاً منضبط شده است. در سال 2006، یک سال قبل از عرضه آیفون، این شرکت حدود 17000 کارمند داشت. تا سال 2019 این تعداد بیش از 8 برابر شد و به 137000 رسید. در همین حال، تعداد رهبران تقریباً دو برابر شد، از 50 به 96. نتیجه اجتناب ناپذیر این است که رهبران ارشد، تیم های بزرگتر و متنوع تری را رهبری می کنند، به این معنی که به جزئیات بیشتری برای نظارت بر حوزه های جدیدی که خارج از تخصص اصلی آنها است، نیاز دارند.

در پاسخ، بسیاری از مدیران اپل در طول پنج سال گذشته یا بیشتر، رویکرد رهبری را، که در بالا توضیح داده شد، تغییر داده‌اند: متخصص‌ها مدیریت تخصص،غوطه‌ور شدن در جزئیات و بحث‌های مشترک را برعهده دارند. ما این انطباق‌ها را در آنچه مدل رهبری اختیاری می‌نامیم، مدون کرده‌ایم، که آن را در یک برنامه آموزشی جدید در اختیار مدیران ارشد اپل قراردهیم. هدف آن حل چالش انتخاب رهبر برای هدایت نوآوری در تمام زمینه های شرکت، نه فقط توسعه محصول، بلکه در مقیاسی بیشتر است.

زمانی که اپل کوچکتر بود، ممکن بود انتظار داشت که رهبران در مورد جزئیات تقریباً هر چیزی که در سازمانشان می گذرد متخصص باشند و غرق در جزئیات باشند، منطقی بود. با این حال، آنها اکنون باید در مورد مکان و نحوه صرف زمان و تلاش خود احتیاط بیشتری داشته باشند. آنها باید تصمیم بگیرند که کدام فعالیت ها نیازمند توجه کامل آنها به جزئیات است زیرا این فعالیت ها بیشترین ارزش را برای اپل ایجاد می کنند. برخی از آنها در تخصص اصلی موجود خود قرار می گیرند (چیزی که باید داشته باشند)، و برخی از آنها نیاز به یادگیری زمینه های تخصصی جدید دارند. فعالیت‌هایی که نیاز به توجه کمتری از سوی رهبر دارند، می‌توانند به دیگران واگذار شوند (و رهبران یا به دیگران آموزش می‌دهند یا در مواردی که آن‌ها متخصص نیستند،  آموزش دادن را به فرد متخصص دیگری واگذار می‌کنند).

Rosner، معاون برنامه های کاربردی، مثال خوبی ارائه می دهد. مانند بسیاری دیگر از مدیران اپل، او باید با سه چالش ناشی از رشد فوق العاده اپل، دست و پنجه نرم کند.

• اولاً، اندازه کارکرد او در دهه گذشته هم از نظر تعداد کار (از 150 به حدود 1000) و هم از نظر تعداد پروژه های در دست اجرا در هر زمان معین افزایش یافته است. واضح است که او نمی تواند تمام جزئیات همه آن پروژه ها را بررسی کند.
• دوم، دامنه کارنامه او گسترده شده است: در طول 10 سال گذشته او مسئولیت برنامه های جدید، از جمله News، Clips (ویرایش ویدیو)، Books، و Final Cut Pro (ویرایش پیشرفته ویدیو) را بر عهده گرفته است. اگرچه برنامه‌ها حوزه اصلی تخصص او هستند، برخی از جنبه‌ها، از جمله محتوای سرمقاله برای News، نحوه عملکرد انتشار کتاب و ویرایش ویدیو، شامل مواردی است که Rosner در آنها متخصص نیست.
• در نهایت، با افزایش سبد محصولات و تعداد پروژه های اپل، نیاز به هماهنگی بیشتر با سایر واحدها دارد و پیچیدگی همکاری در بسیاری از واحدها را افزایش می دهد. به عنوان مثال، در حالی که Rosner مسئول بخش مهندسی News است، مدیران دیگر بر سیستم عاملی که به آن وابسته است، محتوا و روابط تجاری با سازندگان محتوا (مانند نیویورک تایمز) و تبلیغ‌کنندگان نظارت می‌کنند.

برای کنار آمدن، روزنر خود را سازگار کرده است. او به عنوان یک متخصص که متخصصان دیگر را رهبری می کند، در جزئیات غوطه ور شده بود، به ویژه آنهایی که مربوط به جنبه های سطح بالای برنامه های نرم افزاری و معماری آنها است که بر نحوه تعامل کاربران با نرم افزار تأثیر می گذارد. او همچنین با مدیران سراسر شرکت در پروژه‌هایی که در آن حوزه‌ها نقش داشتند، همکاری کرد.

اما با گسترش مسئولیت‌هایش، او برخی چیزها را از مالکیت خود (مثل برنامه‌های بهره‌وری سنتی مانند Keynote و Pages) به تیم خود منتقل کرده است. (منظور انتقال مالکیت محصول است) اکنون او سایر اعضای تیم را راهنمایی می کند و بازخورد می دهد تا بتوانند برنامه های نرم افزاری را مطابق با هنجارهای اپل توسعه دهند. معلم بودن به این معنا نیست که روسنر روی تخته وایت برد آموزش می دهد. در عوض، او پیشنهاد قوی و اغلب پرشور به تیمش ارائه می دهد. (بدیهی است که مدیران کل، بدون تخصص اصلی او، برای‌شان یادگیری آنچه که نمی دانند، دشوار خواهند بود.)

چالش دوم برای روسنر شامل افزودن فعالیت‌هایی فراتر از تخصص اصلی او بود. شش سال پیش مسئولیت مهندسی و طراحی نیوز به او سپرده شد. در نتیجه، او مجبور بود درباره انتشار محتوای خبری از طریق یک اپلیکیشن چیزهای جدید یادبگیرد. چیزهایی مانند درک انتشارات خبری، تبلیغات دیجیتال، یادگیری ماشینی برای شخصی‌سازی محتوای خبری، معماری برای حفظ حریم خصوصی، و نحوه تشویق ناشران. بنابراین برخی از کارهای او نیازمند یادگیری بود. در اینجا مدیران برای کسب مهارت های جدید با یک منحنی یادگیری شیب دار روبرو هستند. با توجه به این که چقدر این یادیگیری‌ها مورد نیاز است، جزو فعالیت های حیاتی مدیران باید قرار گیرند. در طی شش سال یادگیری شدید، روسنر بر برخی از این زمینه ها تسلط پیدا کرده است، که اکنون او مالک محصول برخی از آنها میباشد.

تا زمانی که یک رهبر در مسیر یادگیری است، باید طرز فکر مبتدی را اتخاذ کنند، از زیردستان به گونه ای سؤال کنند که نشان دهد آنها از قبل پاسخ را نمی دانند (چون واقعا هم نمی دانند). این به شدت با روشی که رهبران با زیردستان در مورد محصولات مسلط، سؤال می کنند متفاوت است.

سرانجام، Rosner برخی از برنامه‌ها را (از جمله iMovie و GarageBand) که در آنها متخصص نیست، به افرادی با قابلیت‌های لازم واگذار کرد. برای فعالیت‌هایی که تفویض اختیار انجام می‌شود، او تیم‌ها را گرد هم می‌آورد، روی اهداف توافق می‌کند، پیشرفت را نظارت و بررسی می‌کند، و تیم‌ها را مسئول می‌داند.

در حالی که معاونان اپل بیشتر وقت خود را در حال مدیریت محصول و یادگیری می گذرانند، مدیران کل سایر شرکت ها بیشتر وقت خود را صرف واگذاری می‌کنند. Rosner تخمین می‌زند که حدود 40 درصد از وقت خود را صرف فعالیت‌هایی می‌کند که مالک آن است (از جمله همکاری با دیگران در یک موضوع خاص)، حدود 30 درصد را برای یادگیری، حدود 15 درصد را برای آموزش و حدود 15 درصد را برای تفویض اختیار می‌گذراند. این اعداد بر حسب مدیر متفاوت است، البته بسته به کسب و کار و نیاز آنها در یک زمان معین نیز دارد.

مدل رهبری اختیاری، اصل بنیادی یک سازمان کارآمد مؤثر بزرگ را حفظ می‌کند. اختیاری یعنی همسو کردن تخصص و واگذاری حق تصمیم‌گیری. زمانی که رهبرانی مانند Rosner مسئولیت‌های جدیدی را خارج از تخصص اصلی خود بر عهده می‌گیرند، اپل می‌تواند به طور موثر به حوزه‌های جدیدی برود و زمانی که رهبران مهارت‌های خود را به دیگران آموزش می‌دهند و کار را محول می‌کنند، تیم‌ها می‌توانند بزرگ شوند. ما معتقدیم که اپل با سازماندهی به این روش به نوآوری و شکوفایی خود ادامه خواهد داد.

سخن پایانی

سازمان عملکردی اپل در میان شرکت های بسیار بزرگ، اگر نگوییم منحصر به فرد است،حتماً نادر است. در مواجهه با تئوری مدیریت اغلب شرکت ها، باید با بزرگ شدن، به بخش ها و واحدهای تجاری خود، سازمان‌دهی مجدد دهند. اما چیزی حیاتی که در تغییر واحدهای تجاری گم می شود این است: همسویی حقوق تصمیم گیری با تخصص.

چرا شرکت ها اغلب به داشتن مدیران کل مسئول واحدهای تجاری می چسبند؟ ما معتقدیم یک دلیل این است که ایجاد تغییر دشوار است. این امر مستلزم غلبه بر سکون، تخصیص مجدد قدرت در بین مدیران، تغییر یک سیستم انگیزشی فرد محور و یادگیری روش های جدید همکاری است. زمانی که یک شرکت در حال حاضر با چالش‌های خارجی بزرگی مواجه است، دلهره‌آور است. یک گام میانی ممکن است پرورش مدل کارشناسان – متخصصان پیشرو – حتی در ساختار واحد تجاری باشد. به عنوان مثال، هنگام پر کردن نقش مدیریت ارشد بعدی، فردی را انتخاب کنید که در آن زمینه تخصص عمیقی داشته باشد، در مقابل کسی که ممکن است بهترین مدیر کل باشد. اما یک تحول تمام عیار مستلزم آن است که رهبران نیز به یک سازمان کارکردی انتقال یابند. عملکرد اپل در گذشته (که شاخص عملکرد آینده آن‌ها را نشان میدهد) ثابت میکند که این دستاوردها این ریسک ها را توجیه میکند. رویکرد اپل نتایج فوق العاده‌ای به وجود می آورد.

نویسنده علی حاجی محمدی

افتخار میکنم که قبل از هرکاری من یک وبلاگنویس بودم. نوشتن زندگی من رو دگرگون کرد. بنظر من خودکار تنها ابزار بیرون کشیدن فکر از داخل سر هست. امیدوارم نوشته‌های من در هر محیطی، برای شما الهام بخش باشد.